Es cada día más evidente que gestionar una actividad empresarial es gestionar los riesgos que lleva aparejados. Los riesgos más inmediatos y ligados a las finanzas y la comercialización, hace tiempo que están incorporados a la gerencia empresarial y nadie se imagina a un oferente en el mercado que de manera más o menos tácita o expresa, no gestione con mayor o menor rigor su riesgo de mercado, clientes, liquidez, tipos de interés, impagos, etc.

Sin embargo, ya hay que remontarse a compañías de un mayor tamaño y/o sujetas a especiales regulaciones, para encontrarnos empresas que incorporan en su gestión de riesgos a aquel que podríamos denominar riesgo operacional u operativo. Se trata del riesgo que identifica las amenazas que pueden impactar en nuestra infraestructura productiva dificultando su normal funcionamiento. En este caso la gestión consiste en adoptar mediadas básicamente preventivas que optimicen el funcionamiento de esa infraestructura y compensatorias que habiliten recursos disponibles para su posible reparación o sustitución. ¿Cómo medirlo? En base a la experiencia histórica, propia o general, de sucesos, deducimos la probabilidad de ocurrencia expresada en porcentaje, que sería el multiplicador de los impactos (daños) directos e indirectos ocasionados, resultando así una cantidad expresada en términos financieros. Hemos convertido así un riesgo no financiero en un insumo financiero y por lo tanto gestionable en ese contexto: se trata de dispones de recursos para prevenir o para compensar.

Se podría pensar que así habríamos cerrado así el ciclo de la gestión de riesgos pero no es así. Porqué:

-Qué pasa si ocurre un suceso que no había acaecido nunca o muy pocas veces (probabilidad de ocurrencia tendente a cero)
-Qué pasa si ocurre un suceso cuyo impacto (daños) directo y sobre todo indirecto, es de una magnitud que pone en riesgo la supervivencia de la empresa misma.

Por desgracia la realidad nos ha demostrado que este tipo de sucesos, afortunadamente poco frecuentes, son por el contrario, posibles. No por manidos, los ejemplos son menos contundentes: terrorismo, catástrofes naturales, pandemias, conflictos sociales, etc.

Pues bien, es a este riesgo que podríamos calificar de residual, porque es de difícil prevención y compensación, al que denominamos RIESGO DE CONTINUDAD DE NEGOCIO que sería aquel que engloba las amenazas de poca probabilidad de ocurrencia que pueden afectar gravemente el normal desenvolvimiento de la actividad empresarial, poniendo en peligro su supervivencia.

La gestión de este riesgo, además de las medidas preventivas del riesgo operacional, requiere de medidas reactivas que permitan prestar esa actividad empresarial, con unos mínimos y tiempos prefijados, hasta en las más adversas circunstancias. Estas medidas se concretan en establecer una ESTRATEGIA DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO, que determine quién, cómo y cuándo tiene que actuar, GESTIÓN DE CRISIS, plasmándolo en protocolos, PLANES DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO, soportados e incorporados a un sistema ORGANIZATIVO y de gobierno.

Para ayudar en el largo pero apasionante camino y abordar este reto, es para lo que nace CONTINUAM, con el afán no sólo de buscar soluciones para cada negocio o actividad individual, si no de afrontar el problema con una perspectiva sistémica, porque las grandes catástrofes no discriminan ni distinguen afectados, nos afectan a todos.